A mudança estratégica pode ser de diferentes tipos. Embora muitos programas de mudança exijam mudança cultural e precisem ser transformacionais, há circustâncias nas quais a ênfase tem que ser em reconstrução rápida pois, caso isso não ocorra, a empresa poderá fechar, entrar em declínio terminal ou ser comprada. Isso normalmente é citado como estratégia de turnaround, na qual a êmfase está na velocidade da mudança e na rápida redução de custo e/ou em geração de receita. Os gerentes precisam ser capazes de priorizar as coisas que resultam em melhorias rápidas e significativas.
Alguns dos principais elementos das estratégias de turnaround são:
Estabilização da crise – o objetivo é recuperar o controle sobre a posição deteriorada. Provavelmente haverá um foco de curto prazo em redução de custo e/ou aumento de receita, e isso normalmente envolve alguns dos passos identificados na tabela abaixo. Não há nada de novo nesses passos: sem dúvida, muitos deles são boas práticas gerenciais. A diferença é a velocidade com que são dados e o foco de atenção gerencial nesses passos. Estudos mostram que as estratégias de turnaround mais bem sucedidas concentram-se mais em reduzir custos operacionais diretos e em ganhos de produtividade, enquanto que técnicas não tão efetivas prestam mais atenção à redução de despesas administrativas. Porém, muito frequentemente os turnarounds são vistos como não mais do que exercícios de redução de custo, quando, na verdade, um alinhamento mais amplo entre causas do declínio e soluções é uma consideração importante. Por exemplo, numa situação em que o declínio resulta principalmente de mudanças no ambiente externo, pode ser tolice esperar que a redução de custos sozinha resulte em crescimento renovado. Outros elementos das estratégias de turnaround são importantes.
Mudanças gerenciais – as mudanças na gerência são normalmente necessárias, especialmente no nível mais alto. Isso geralmente inclui a nomeação de um novo presidente ou CEO, além de mudanças na diretoria, especialmente em marketing, vendas e finanças, por três razões principais. Primeiro porque a velha diretoria pode muito bem ser composta de pessoas que estavam no comando quando os problemas se desenvolveram, e que podem ser consideradas culpadas dos problemas pelos stakeholders. Segundo porque pode ser necessário trazer uma diretoria com experiência em gerenciamento de turnaround. Terceiro porque, como a nova diretoria normalmente vem de fora da organização existente, pode trazer técnicas diferentes para as formas como a organização operava no passado. Parece também que essas situações ocorrem quando são necessários métodos mais diretivos para a mudança.
Obter apoio dos stakeholders – é possível que, por ocasião do declínio, os stakeholders tivessem cada vez menos informações de boa qualidade. Numa situação de turnaround, é vital que os principais interessados, talvez o banco ou um grupo de acionistas importantes, ou ainda funcionários, sejam mantidos claramente informados sobre a situação como ela está e das melhorias à medida que forem feitas. Também é possível que uma avaliação clara de poder dos diferentes stakeholders se torne vital no gerenciamento de turnaround.
Esclarecer o(s) mercado(s) alvo – é fundamental para o sucesso de qualquer turnaroud assegurar clareza em relação ao mercado-alvo ou segmentos-alvo com maior possibilidade de gerar caixa, aumentar lucros e focar atividades de geração de receita nesses segmentos de mercado mais importantes. Na verdade, uma das razões para o fracasso da empresa pode ser o fato de ter errado nisso da primeira vez. Consequentemente, a estratégia de turnaround, embora envolva redução de custos, pode exigir que a empresa reveja seus conceitos e se reoriente no mercado. Também há evidência de que uma estratégia de turnaround bem-sucedida envolve chegar mais perto dos clientes e melhorar o fluxo de informações de marketing, especialmente nos níveis seniores de gerenciamento.
Refocar – esclarecer o mercado-alvo também pode ser uma oportunidade para descontinuar produtos ou serviços que não são voltados para esse mercado, consumindo tempo gerencial e gerando pouco retorno, ou não fazendo contribuição financeira suficiente. Também pode haver oportunidades para terceirizar essas áreas periféricas de atividade.
Restruturação financeira – a estrutura financeira da organização pode precisar ser alterada. Isso geralmente envolve mudar a estrutura de capital existente, levantar financiamento adicional ou renegociar acordos com credores, especialmente bancos.
Priorização de áreas de melhorias críticas – tudo isso exige habilidade gerencial para priorizar aquilo que gera melhorias rápidas e significativas.
Numa estratégia de Turnaround, a ênfase está na velocidade da mudança e na rápida redução de custo e/ou geração de receita...
Turnaround: geração de receita e redução de custo
Aumentando a receita
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Reduzindo os custos
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Assegurar um mix de marketing apropriado para os principais segmentos de mercado
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Reduzir custos de mão-de-obra e reduzir custos da gerência sênior
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Rever estratégia de preço para maximizar a receita
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Foco em melhorias de produtividade
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Focar as atividades organizacionais nas necessidades de clientes do setor de marcado-alvo
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Reduzir custos de comercialização não-focados no mercado-alvo
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Explorar oportunidades adicionais de criação de receita relacionadas ao mercado-alvo
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Aumentar os controles financeiros
Aumentar o Controle sobre as despesas em dinheiro
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Investir fundos da redução de custos em novas áreas de crescimento
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Estabelecer ofertas competitivas para os fornecedores: adiar pagamento de credores: antecipar pagamentos de devedores
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