Redução de Custos - Manutenção Lean

Como aplicar os princípios básicos de melhoria de processos para aumentar a produtividade e reduzir os custos de manutenção.

 

Manutenção e confiabilidade profissionais estão sendo convidados a entregar como nunca antes.  Condições econômicas de hoje exigem maiores níveis de confiabilidade e aumento da produtividade de manutenção com um foco cada vez maior na redução de custos.  Para sobreviver, os planos de uma organização deve se voltar para a otimização da capacidade de manutenção como um meio para atingir seus objetivos.

Processos de melhoria contínua, como o Lean e suas ferramentas, tem sido o processo de escolha para a maioria das organizações ao longo dos últimos 10 anos.  Embora os lados de negócios dessas empresas percebam enormes melhorias, curiosamente, muitos processos de manutenção são deixados para ser uma parte de alguém do evento Lean, ou simplesmente fez "mais magro", como resultado de ter menos do que antes.

Não há dúvida de que o processo de manutenção, eventualmente, será orientado para a mudança através da revelação de que a manutenção não pode manter-se com a demanda de confiabilidade de uma organização Debruçada, tornando-se uma vítima do Lean.  Por outro lado, uma organização experiente pode escolher aplicar forma proativa ferramentas Lean para melhorar o processo de concepção.

MOTIVADORES de NEGÓCIOS

Toda a indústria, vemos três motivadores de negócios levando à necessidade de melhoria:

• Empresas já impactada pelas condições de mercado que estão a tentar "sobreviver" decisões implementadas.

• As empresas se preparando para reduções.

• As empresas que não são afetados pelas condições de mercado atuais, mas deve permanecer competitivo dentro de sua indústria.

 Embora cada um dessas motivadoras metas de melhoria, por diferentes razões, a solução é comum.  As empresas devem abrir o fluxo do processo de manutenção e melhorar a capacidade, a fim de sobreviver.

 Visão tradicional

Entre as razões de manutenção "morcegos no local limpeza" na linha de melhoria contínua é a visão tradicional realizada por muitas empresas que o departamento de manutenção é simplesmente um "custo" para uma operação.  Assim, a única forma de melhorar o "custo" é reduzi-lo.

Além disso, muitas organizações estão a cortar o que eles consideram ser Muda (a palavra japonesa para "lixo") fora de seus orçamentos de manutenção, sem necessariamente fazer alterações na maneira como operam.  Mas isso prejudica gravemente a capacidade da entidade de manutenção, para garantir a confiabilidade adequada em equipamentos e processos, promovendo a espiral negativa.

Neste cenário, há ainda considerações de descentralização, o que coloca a manutenção no local de preocupação para compensar a falta de confiabilidade.

O QUE É A MANUTENÇÃO LEAN?

Primeiro a Manutenção Lean é a melhoria do processo, e não um resultado ou consequência do corte de recursos para manter-se com as demandas externas.  Caso contrário, a manutenção surgiu para atingir o objetivo de ser enxuta, mas provavelmente não têm a eficácia e eficiência necessárias para sustentar a si próprias ou entregar o valor requerido pelo ambiente no qual ele é aplicado.

Em segundo lugar, Manutenção Lean é, simplesmente, a aplicação de técnicas e ferramentas Lean para o processo de manutenção para expulsar os resíduos - qualquer coisa dentro de seu processo, o usuário final não estaria disposto a pagar.  O desafio é converter ou traduzir elementos já conhecidos do Lean no processo de manutenção.

Os elementos mais comuns do Lean podem ser aplicados a qualquer processo, incluindo a manutenção.

A magra Carta de conversão / Manutenção toma elementos Lean e mostra a equivalência de manutenção em três áreas principais do processo de manutenção:

• O processo global focada no fluxo de trabalho e demanda do mercado.

• PM Optimization (PMO) para conduzir os resíduos do atraso previsto.

• Planejamento e programação (P & S) de otimização para conduzir os resíduos do backlog pronto existente.       

COMO COMEÇAR

A fim de aplicar os princípios Lean, devemos concordar que a manutenção é de fato um processo, ao invés de um evento.  Como um processo, preventiva, preditiva, corretiva, reativa, projeto, apoio à produção, etc., podem ter diferentes fluxos de valor.  Por isso, eles devem ser tratados individualmente, da mesma forma como produtos diferentes no fluxo de valor de produção.

Em seu livro de 2004, Lean Thinking, James P. Womack e Daniel T. Jones definidos cinco princípios básicos que caracterizam o Lean. Estes princípios básicos devem ser aplicados para cada produto ou família de produtos.

Princípio 1 Especifique o valor em termos de usuário final.

O utilizador final de que o valor fornecido pela manutenção pode ser definido como uma entidade que requer que o equipamento funcione, ou que o utilizador final do produto a ser feito pelo aparelho. Não importa, porque o comportamento desejado deve ser o mesmo. O valor pode ser tipicamente definido como o trabalho realizado a fim de atingir o nível exigido de fiabilidade do equipamento da organização.

Naturalmente, nem todos os trabalhos realizados proporcionará o mesmo nível de valor. Consequentemente, o trabalho deve ser priorizado com base na importância do equipamento para a operação, bem como seu impacto sobre a segurança, meio ambiente e rendimento da produção.

Na manutenção, este valor é produzido através da transferência (operação) de horas de trabalho aplicada. Este é o "produto". Questões em torno deste produto podem incluir:

• É a semana de trabalho de 40 horas, quantas horas são convertidas em rendimento e quantos permanecem como inventário inexplorado em nosso sistema?

• Qual é a demanda do mercado por estas horas (análise de backlog)?

• Qual é a produtividade em fazer o meu produto? (Produtividade média de manutenção é de 25 por cento).

• Quais são as coisas que comem saída restante? 

Princípio 2 Identificar todas as etapas do fluxo de valor e eliminar aquelas que não agregam valor.

Primeiro, crie um Estado Atual Value Stream Map (VSM), considerando cada tipo de trabalhos de manutenção. Identificar todas as etapas e determinar que agreguem valor e quais não. Daqueles que não agregam valor, alguns vão ser fáceis para eliminar imediatamente, enquanto outras podem requerer outras mudanças e recursos antes da eliminação.

Em seguida, crie um VSM Estado Futuro, indicando os passos sem valor agregado removido. Esta é uma das maiores oportunidades para a eliminação de resíduos / minimização.

A VSM também oferece outros benefícios:

• Visualiza resíduos. Cria um senso de urgência para eliminar atividades sem valor agregado, como a maioria dos resíduos são considerados "parte de nosso trabalho" ou "exatamente como é aqui."

• Ajuda a padronizar como o trabalho é feito, produzindo resultados consistentes.

• ajuda a mostrar outros fora de manutenção o que se passa no aparentemente “buraco negro" de manutenção.

• Mostra os outros onde a manutenção requer o seu envolvimento no processo de manutenção e confiabilidade.

Um dos métodos mais eficazes para a realização de um VSM para a manutenção é de participar padronizados passeio ao longo exercícios. Estes traçar fisicamente um trabalho do início ao fim, documentando todas as vezes passos e capturados para cada um, com exceção dos tempos de trabalho reais. Estima-se bem, como a ênfase está na Muda "em torno" do trabalho, não questionando as habilidades artesanais dentro do trabalho.

É importante compreender que este não é um estudo de tempo, e o exercício deve ser precedido por materiais educacionais que transmitem o ponto em que o Muda é um reflexo do processo, não do trabalhador.

Princípio 3 Faça o fluxo de etapas restantes problemas.

Uma vez identificados, Muda que está impedindo melhor fluxo deve ser removido, mas em uma ordem que maximiza o trabalho sem consumi-lo, como é fácil tornar-se oprimido pelas oportunidades descobertos pelas atividades VSM. Nesta fase, é importante que a produtividade do sistema for medida para documentar melhorias para o sistema.  

Medição de fluxo. Na produção, é fácil medir a saída geradora equipamento. Em manutenção, no entanto, isto apresenta um desafio único. O "momento chave" indescritível tem sido o Santo Graal da manutenção - regularmente discutido, mas nunca capturados desde a resistência à autoincriminação é uma característica humana.

Considerando OEE (Overall Equipment Effectiveness) mede a perda de equipamentos, OME (Eficácia geral Manutenção) mede a perda no processo de manutenção - e não o trabalhador - e pode tender o impacto das melhorias (ver Tabela 2, OEE vs OME).

Novamente, não se surpreenda se as médias OME inicial de 25 por cento de todo o processo. A OME tipicamente revela tipos de backlog carregados com Muda - backlog em situação irregular, ou seja, a manutenção reativa não pode ser abordada até que a capacidade de melhora, caso contrário, esses esforços se torna aditivo tornando o atraso previsto e backlog pronto-alvo ricas áreas onde Muda esconde.

Previsto Backlog. Esta é a parte do atraso que é sempre conhecida com antecedência, tipicamente incluindo a manutenção preventiva (PM) e da manutenção preditiva (PDM). Como essas tarefas são recorrentes, há uma oportunidade significativa para a eliminação ou minimização de resíduos através de um processo de PM Optimization (PMO).

Esta é uma série de 14 técnicas que são análogas à aplicação do 5S (um conceito magra usado para criar um ambiente limpo, ordenado, onde há um lugar para tudo e tudo está em seu lugar) para PM e PDM tarefas, normalmente produzindo:

• 40 por cento de redução em PM horas de trabalho.

• 35 por cento de redução no tempo de inatividade programado.

• 50 a 100 por cento de aumento em PM cobertura.

PMO utiliza ferramentas Lean através da incorporação de remoção de resíduos na fase 1, a optimização através de uma aplicação inicial de quatro componentes da 5S aos dados PM, bem como os defeitos de identificação no PM; Fase 2, a tarefa passa / falha análise, e Fase 3, a análise de confiabilidade do equipamento que fornece o aspecto de sustentação do 5S como o programa PM agora é dinâmico.

Backlog pronto. Esta é a parte da carteira que já está documentada, menos PM previsto de trabalho. É geralmente inclui projetos corretivas e empregos reporte. Baseado no passeio ao longo de estudos, Muda identificados são a prova para o planejamento de otimização.

De vários estágios de iniciar o planejamento para a marcação em um esforço existente, as organizações podem perceber:

• 50 a 100 por cento de redução do tempo de ciclo da ordem de serviço.

• Minimização do tempo e custos de peças de reposição.

• minimizado o tempo de inatividade programado como os tempos de ciclo mais curtos estão aplicando mudança rápida sobre as disciplinas. 

Princípio 4 têm o valor puxar cliente a partir da atividade de desenvolvimento anterior.

Tendo o valor de puxar ao cliente a partir do processo é comparável a não realização de trabalho antes de ser necessário. É assustador ver quantas organizações pensar em backlog como uma coisa ruim. Eles veem esse trabalho como sendo de atraso.

Permitir que o trabalho se acumule no backlog para uma quantidade razoável de tempo proporciona vários benefícios, incluindo:

• Proporcionar mais tempo para planejar os trabalhos, garantindo todos os recursos esteja disponíveis e prontos antes do trabalho começar.

• Habilitar a programação mais eficiente de trabalho.

• Permitir que o trabalho a ser concluído com base na importância para a organização através de prioridade de trabalho e equipamentos de criticidade.

• Eliminar backlog que geralmente é indicativo de uma organização de manutenção altamente reativo. Nestes casos, existe mais trabalho do que o que é conhecido e documentado no atraso. Não é apenas dirigida até que ela falhe. 

Princípio 5 perseguir a perfeição embora a melhoria contínua.

Como com qualquer coisa, o objetivo deve ser o de melhorar continuamente contra seus indicadores-chave de desempenho (KPI). No entanto, uma vez que um processo é documentado, especialmente uma tão intangível como a manutenção, torna-se mais fácil para fazer os ajustes que podem ser aproveitados por toda a organização.

Com um plano documentado, e usando as ferramentas exatas em outras áreas da operação, torna-se mais fácil de comunicar o processo de manutenção, garantindo a menor chance de que o desempenho vai deslizar de volta ao que era antes das melhorias. 

SOBREVIVER para prosperar

Ao remover Muda no processo de manutenção, através de técnicas de Lean comprovada, trabalhar a tempo do ciclo do pedido está prevista e backlog pronto é reduzida, levando à necessidade de agendamento otimizado para preencher pequenas janelas de disponibilidade. Esta causa e efeito cenário demonstra um processo dinâmico onde a verdadeira melhoria contínua pode ser perseguida.      

Embora você possa encontrar a maioria das empresas já está trabalhando em "bolsões de excelência” impulsionados pela necessidade local - tais como planejamento e programação, PMS e sistemas de ordem de serviço, a verdadeira força sistêmica não vem de melhoria baseado em atividades, mas a partir de uma solução holística focada no fluxo .

A identificação, melhoria de medição e análise da verdadeira mercadoria de manutenção - aplicada (valor agregado) horas de trabalho - é a chave. Isso porque a poderosa combinação dessas ferramentas na ordem correta, quase o dobro do fluxo do sistema de manutenção, sem aumentar o desempenho individual. Esta capacidade não explorada é a chave para a sobrevivência.