segunda-feira, 25 de novembro de 2013

Redução de Custos - Tempo de Ciclo


Competição baseada em tempo é uma estratégia operacional com foco em comprimir o tempo total de processamento em uma organização. A compactação de tempo tem uma cascata afetando na qualidade e custo. Como os tempos de ciclo são reduzidos, a produtividade aumenta proporcionalmente. 

A redução de cinquenta por cento no tempo de ciclo e uma duplicação em estoque de produtos em processo transforma produtividade aumentada em 20-70 por cento. Com o aumento de produtividade, capacidade de recursos é liberada. Duas coisas acontecem: os custos diminuem, e a organização se torna capaz de produzir muito mais com menos recursos: uma combinação vencedora.

A maioria das empresas de manufatura gastam em qualquer lugar de 5-10 por cento em tempos totais agregando valor ao produto, ou seja, transformando a peça ou movê-lo para mais perto do cliente. O resto do tempo é desperdício, resultando em custos mais elevados ocorrendo em perda de tempo.

Induzir velocidade ao longo de um negócio tem um efeito profundo sobre o tempo e o custo. A necessidade de funções de agregação sem valor desaparece e as funções projetadas para acomodar circunstâncias excepcionais caem. O organograma torna-se mais plano. Seguindo esta é uma redução dramática da sobrecarga.

Como reduzir o tempo de ciclo total
Compreender a forma como uma organização funciona é fundamental para o redesenho para a competição baseada em tempo. A estrutura dita como o trabalho é dividido e como o poder é alocado. A proximidade física normalmente segue a estrutura, os quais têm um impacto direto sobre a facilidade de compartilhamento de informações e de tempo.

Em uma organização funcional tradicional, paredes de comunicação começam a construir conforme a empresa cresce. Com o tempo, as entidades funcionais desenvolvem e tornar-se autos serviços, perde de vista a missão de servir o cliente.

Tomada de decisão sequencial torna-se predominante, juntamente com as comunicações pobres ou inexistentes. A organização desenvolve impérios funcionais, repletas de política e pontos de vista estreito. O resultado é uma organização lenta na tomada de decisões, pesada com camadas verticais de gestão, de natureza burocrática, de baixa produtividade e geralmente ineficazes.

Cada empresa tem ciclos básicos que regem a forma que o papel é processado, as peças são fabricadas, e as decisões são tomadas. Eles podem ser documentados na forma de procedimentos ou encaminhamentos. Exemplos de ciclos de negócios são de pedidos de clientes, desenvolvimento de produtos, produção e aquisição.

Um ciclo de pedido do cliente começa com a colocação de uma ordem de um cliente. Ele termina quando você foi finalmente pago por bens ou serviços prestados. Mas existem atividades entre os dois eventos, que consomem tempo. Alguns agregar valor, como a embalagem e transporte, e alguns são sem valor agregado e atraso de tempo, como mover a ordem ao redor do prédio da caixa de correio para a caixa postal, sentado em uma mesa, ou movimentos repetitivos.

Quando um ciclo termina, uma grande quantidade de não-tempo acrescentando valor foi consumido, que pode constituir 90-95 por cento do tempo total. Parte do tempo é perdido em viagens, alguns se perdem no backlog de ​​processamento, e alguns podem ser perdidos ao desviar o pedido de um cliente para um departamento de crédito para a liberação. Se você pode identificar o tempo sem valor agregado no ciclo, você pode descobrir maneiras de eliminar as causas. 
Cordas sequenciais longos de ciclos compõem a ordem dominante fluir e contribuir para longos tempos de rendimento. Pobres logísticas físicas pioram os atrasos de tempo, ou seja, quando a distribuição é fisicamente separada da principal fábrica de montagem, ou de engenharia é separado de vendas, etc. plantas componentes localizados no exterior adiciona ainda mais para o tempo total de processamento da cadeia de eventos e serviço.

Atividades de valor agregado são identificadas em cartas de processo de fluxo. Gráficos de processo de fluxo são analisados ​​para as atividades que atrasam as atividades tradicionais. Os atrasos podem ser movimentos lentos, operações, inspeções, bem como o tempo de espera. Cortar os tempos de ciclo de cinquenta por cento por período estabelecido de tempo é uma boa meta. O processo é contínuo.

Não é incomum para o tempo de fabrico em consumir apenas 40 por cento do tempo total de um cliente tem de esperar. No entanto, o tempo de valor agregado na planta é geralmente 5-8 por cento do tempo de fabricação de transferência. A maneira de identificar as atividades é a utilização de mapeamento de processos.

Fluxo do processo de mapeamento é um passo fundamental na redução dos tempos totais de ciclo. O mapeamento do tempo de escoamento e de seguimento de cada um dos eventos fornece uma base para a análise. O processo não é difícil, no entanto, é demorado. Ele fornece uma imagem passo a passo de fluxo de trabalho, os sistemas, procedimentos e volumes por. Ele revela as relações entre as tarefas.
Um processo é qualquer série ou combinação de tarefas ou atividades que produzem um resultado. O resultado poderia ser uma peça usinada, um desenho, ou uma requisição de materiais. Ciclos são sequências de sucessões de processos ou eventos recorrentes. O tempo do ciclo é o tempo desde o início do primeiro passo do processo, até ao início do primeiro passo do processo seguinte. Os processos podem ser decompostos em atividades menores. Tradicionalmente essas atividades podem ser realizadas de forma sequencial. Nesta situação, cada etapa é concluída antes do próximo começar.

Uma vez que os ciclos são mapeados, as oportunidades para comprimir o tempo podem ser perseguidas. O objetivo em vez de comprimir não é de conceber a melhor maneira de executar uma tarefa, mas sim em eliminar a tarefa completamente ou realizá-lo em paralelo com outras tarefas de modo que o tempo de resposta geral do sistema é reduzido. A premissa básica de reduzir o tempo total do ciclo é a de separar as atividades entre in-line e off-line.

A extensão dessa abordagem a toda a cadeia de suprimentos e concentrando-se em atividades tradicionais que agregam valor é fundamental. Cada um dos passos pode ser decompostos em atividades menores. Ao fornecer a saída, tal como a transferência de informação, a partir de pequenas atividades muito mais cedo para as atividades menores subsequentes, o tempo pode ser comprimido.

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