Redução de Custos - Liderança pelo Custo Total

A estratégia de liderança pelo custo total consiste em atingir a liderança total em um setor, através de uma série de políticas orientadas para atingir este objetivo básico, afirma Michael Porter (1986).

Esta estratégia exige a construção agressiva de novas instalações com equipamentos eficientes, uma grande perseguição na redução dos custos através de funcionários qualificados, um controle rígido nas despesas gerais e administrativas, e a minimização nos investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).

O custo baixo é o tema central desta estratégia, embora qualidade e atendimento ao consumidor não possam ser ignoradas. Uma posição de baixo custo permite que a empresa obtenha retornos acima da média, mesmo se houver um alto índice de competitividade (PORTER, 1986).

Normalmente ocorre-se uma confusão quanto à nomenclatura da estratégia estar ligada a custo, e não a preço. É que é este exatamente o foco da estratégia, possuir uma estrutura de custos que permita obter uma vantagem em termos de margem de lucro, em relação aos concorrentes.

Assim, pode ou não trabalhar um preço mais baixo, mas com o alto volume de vendas, obterá uma diferença significativa nos lucros (preço –custo = lucro).

As 5 forças de Porter

1. Ameaça de Novas Entradas: Quanto maior for a probabilidade de entrada de novas empresas num determinado setor, menor é a sua atratividade. Essa probabilidade é tanto menor quanto maiores forem as barreiras à entrada e a expectativa de retaliação. Alguns exemplos de barreiras à entrada são as economias de escala, as economias de experiência, o grau de diferenciação do produto, as necessidade de capital inicial, os custos de mudança, o acesso a canais de distribuição, as políticas governamentais, entre outras.

2. Pressão dos Produtos Substitutos: Quanto maior for a pressão dos produtos substitutos menor é a atratividade. Essa pressão é tanto maior quanto maior for o diferencial do rácio preço/qualidade dos produtos do setor em relação aos produtos substitutos, ou quando as empresas que produzem esses produtos substitutos apresentam taxas de rentabilidade elevadas, o que se poderá traduzir a prazo numa redução dos preços sem afetar a qualidade.

3. Poder Negocial dos Fornecedores: Quanto maior o poder negocial dos fornecedores maior é a facilidade para estes imporem os preços de venda, condição de pagamento, prazos de entrega e qualidade dos produtos, afetando negativamente a rentabilidade do setor. O poder negocial dos fornecedores tende a ser tanto maior quanto mais concentrada for a indústria fornecedora, quanto menor for a importância da indústria cliente para os fornecedores, quanto maiores forem os custos de mudança de fornecedor, quanto maior for a importância dos produtos fornecidos para os clientes, quanto menor for a pressão de produtos substitutos para os fornecedores e quanto maior for a facilidade dos fornecedores na integração vertical e jusante.

4. Poder Negocial dos Clientes: Tal como no caso dos fornecedores, quanto maior o poder negocial dos clientes, menor será a atratividade do setor, pois estes têm a possibilidade de imporem preços de venda, condições de pagamento, prazos de entrega e qualidade dos produtos. O poder negocial dos clientes tende a ser tanto maior quanto maior for a concentração da indústria dos clientes, quanto maior for a importância da indústria cliente para o setor, quanto menor for a importância dos produtos fornecidos para os clientes, quanto maior for a facilidade dos clientes na integração vertical a montante.

5. Rivalidade no Setor: Quanto maior for a rivalidade no setor maior será a probabilidade de se verificarem guerras de preços, guerras publicitárias, alargamento de garantias, etc., com consequências negativas ao nível da atratividade de setor. A rivalidade no setor tende a ser maior a semelhança na dimensão das empresas, quanto menor o crescimento do mercado, quanto maiores os custos fixos, quanto menor o grau de diferenciação dos produtos, quanto maiores as barreiras à saída, e quanto maiores os incrementos necessários à expansão da atividade.

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Fazendo uma relação com seu modelo de cinco forças, a empresa que se utiliza desta estratégia pode obter lucros mesmo depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros devido à competitividade.

Michael Porter (1986) continua fazendo uma relação com seu modelo de cinco forças, dizendo que a posição de baixo custo defende a empresa contra compradores poderosos, pois estes só poderão barganhar seus preços até o nível do concorrente mais eficiente. O baixo custo também permite uma proteção do poder de barganha dos fornecedores, trazendo uma maior flexibilidade em relação aos aumentos no custo dos insumos.

E quanto às duas últimas forças competitivas, a estratégia de baixo custo cria barreiras de entradas a novas organizações, principalmente em relação à economia de escala. E se o custo for comparativamente baixo, normalmente também defenderá a empresa dos produtos substitutos concorrentes (PORTER, 1986).

Assim, a estratégia de liderança dos custos protege a empresa contra todas as cinco forças competitivas, pois a negociação só irá reduzir os lucros até o nível de custo dos concorrentes, e porque estes concorrentes irão sofrer as pressões competitivas inclusive antes (PORTER, 1986).

Mas para Porter (1986), atingir uma posição de custo total baixo quase sempre irá exigir uma alta parcela de mercado, ou outras posições vantajosas, principalmente acesso mais favorável às matérias-primas. A estratégia pode exigir investimento pesado de capital em equipamento atualizado, fixação de preço agressiva e prejuízos iniciais para consolidar uma parcela de mercado. E uma vez que a empresa tenha atingido a liderança total em custos, poderá obter margens altas, que podem ser reinvestidas em novos equipamentos e pessoal qualificado, que permite que a empresa mantenha a liderança em custo.

Um exemplo bastante elucidativo da estratégia por custo total é a entrada da Gol Linhas Aéreas no Brasil, que de maneira avassaladora (pelo menos para seus concorrentes), tomou o mercado das duas outras empresas comerciais, TAM e Varig.

Com a otimização das rotas aéreas, sistema de vendas na internet e redução dos serviços prestados no ar, a empresa reduziu drasticamente a quantidade de funcionários e de custos operacionais (entre manutenção de aeronaves e pessoal em solo), posicionando-se como líder em custos na aviação comercial no país.

Esta estrutura permitiu que a Gol inicialmente cobrasse um preço mais baixo que as concorrentes, e mesmo depois de 2 anos, quando as empresas conseguiram reduzir seus preços, a Gol manteve seus níveis de preço, mas com sua margem de lucro maior, cresceu vertiginosamente.

Riscos

 

Porter (1986) afirma que a estratégia de custos apresenta riscos inerentes para a empresa que a adota, que são os seguintes:

• mudança tecnológica que anula o investimento ou o aprendizado anterior;
• aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes, ou por seguidores, por meio da imitação ou a capacidade de investimento em instalações modernas;
• incapacidade de ver a mudança necessária do produto ou no seu marketing, devido à atenção colocada no custo;
• inflação em custos que estreitam a capacidade da empresa manter o diferencial de preço suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relação ao preço dos concorrentes.

5 Forças de Poter