Origem dos sistemas JIT
O surgimento da produção JIT é uma consequência lógica de algumas
circunstâncias que definiu a situação da indústria automobilística japonesa
nos anos 50. O pequeno tamanho de suas operações não permitir a
implementação eficiente de sistemas de produção em massa que funcionem
perfeitamente nos Estados Unidos. Além disso, houve uma escassez de capital
e espaço de armazenamento. Nestas circunstâncias, os esforços focados em
ativos melhoria que implica um consumo forte dos dois recursos listados: estoques.
É notável que um sistema que foi originalmente concebido para reduzir os níveis
de inventário no fim tornou-se uma avenida para a melhoria contínua em todos os
aspectos da atividade produtiva.
É geralmente associada com a descoberta do JIT para Taiichi Ohno e as
suas observações de supermercados americanos em 1956. O Sistema de Produção
Toyota (TPS, Toyota Production System) são na maior parte creditada a Ohno,
vice-presidente da Toyota, que viajou para os Estados Unidos em 1956
para visitar as fábricas de automóveis. Sua descoberta mais importante durante
a sua viagem foram os supermercados americanos. Onho ficou impressionado na
forma como os consumidores escolhem o que e quanto eles queriam. O supermercado
Ohno deu a idéia de colocar um sistema de jogo, em que cada linha de produção
se transforma em um supermercado para a próxima linha. Cada linha substituiria
apenas os itens seguinte da linha selecionada. Ohno também criou o sistema
Kanban para substituição de componentes.
Produção
JIT é a filosofia e uma gestão da produção integrada, que evoluiu lentamente
através de um processo de tentativa e erro ao longo de um período de mais de 15
anos. Em fábricas japonesas estabeleceram um ambiente para esse desenvolvimento
a partir do momento que ele deu seus funcionários a fim de "eliminar o
desperdício." O lixo pode ser definido como "qualquer coisa
que não seja a quantidade mínima de equipamentos, materiais, peças, espaço e
tempo, é absolutamente essencial para agregar valor ao produto"
(Suzaki, 1985).
Para o
desenvolvimento do JIT, não havia um plano mestre ou de qualquer projeto.
Taiichi Ohno descreve o desenvolvimento de JIT da seguinte forma:..
"Quando você tenta aplicá-lo, tornou-se aparente uma série de problemas
como estes são esclarecidas, eu indiquei a direção do próximo movimento eu acho
que só de olhar para trás, somos capazes de entender como eu, finalmente,
acabou encaixando as peças. "
Sistemas JIT tiveram um boom sem
precedentes nas últimas décadas. Assim, após o sucesso das empresas japonesas
durante os anos que se seguiram à crise dos anos setenta, pesquisadores e
empresas em todo o mundo voltou sua atenção para uma forma de produção, até
agora, tinha sido associada com as tradições de ambas as cultural do Japão,
social e, portanto, muito difícil de implementar em indústrias fora do Japão.
Mas mais tarde foi mostrado que, embora a aplicação dos princípios e técnicas
que os sistemas de produção apoiado JIT requer uma profunda mudança na
filosofia de produção, que tinham como pré-requisito uma forma específica da
sociedade. Depois de ser formalmente adoptado por muitas fábricas japonesas na
década de 70, o sistema JIT começou a ser implementado em os EUA na década de
80. No caso do Brasil, algumas das primeiras experiências de implementação de
técnicas de produção JIT mostrou a viabilidade dessas abordagens no país.
Fundamentos do processo
Recursos Flexível
A flexibilidade nos recursos incorporados no emprego de máquinas versátil
e polivalente, foi um dos primeiros elementos a ser ajustado. Através do
tempo e estudo de movimento, Ohno observou que a ciclos das máquinas e os
trabalhadores que fizeram que eram muito diferentes. Muitas vezes, o empregado
deve esperar algum tempo enquanto a máquina executa a sua função.
Assim surgiu a idéia de que um único operador poderia lidar com várias
máquinas. Para facilitar a implementação, as máquinas são colocadas em paralelo
ou em forma de L. Aumentando gradualmente o número de máquinas por cada
empregado, eles estão fora de lugar em forma de U, onde o começo e o fim
da linha estão juntos. Em primeiro lugar todas as máquinas eram do mesmo tipo.
Posteriormente, a variedade de máquinas que cada trabalhador tratado ampliou.
Provou-se necessário, portanto, para treinar e preparar os trabalhadores para
executar várias tarefas, e criar o efeito de programas de empregos rotação
específica. Também foi necessário fazer mudanças para as máquinas. Mecanismos
tive que instalar as máquinas param automaticamente uma vez que seu trabalho
estava terminado. Também inventou os anexos que facilitou o trabalho, por isso
não foi necessário viajar quando precisava. A versatilidade da equipe de
encorajou a aquisição de máquinas multi-purpose que reduziu as viagens dos
funcionários e da dificuldade de adaptar as máquinas para diferentes aplicações
e períodos de espera para as outras máquinas estavam disponíveis.
Distribuição em célula vegetal
Máquinas agrupadas células de vários tipos para produzir peças
semelhantes ou exigências de processamento similar. A organização das máquinas
em cada célula assemelha-se uma linha de montagem, geralmente em forma de U. O
trabalho se move através de uma célula processo para outro, enquanto os
funcionários seguem um caminho definido. A maneira pela qual as células são
distribuídos facilita a produção simultânea de diferentes produtos, e
permite que os problemas decorrentes de alterações no volume de produção pode
ser resolvido adicionando mais pessoal para o celular. Como cada célula é feita
como, o tempo de adaptação das máquinas é pequena, o tamanho dos lotes de
produção podem diminuir .-
Sistema de "Pull" ou "boot"
Um dos grandes problemas enfrentados pelas empresas, especialmente
montadoras, é a coordenação entre a produção e entrega de materiais e peças com
desenho de montagem parcial e as necessidades da montagem. Tradicionalmente, os
estoques têm sido usados como um buffer de falhas de coordenação. A resposta
de produção JIT para o problema foi um puxão de sistema ou "boot".
Este sistema exige invertendo o fluxo do processo de informação-usual que
caracteriza o sistema de exportação tradicional, ou "push".
Neste último, está desenvolvendo um programa que define o trabalho a ser feito
para cada uma das estações de trabalho, cada um dos quais "empurra",
em seguida, o trabalho realizado para a próxima fase. No entanto, os
trabalhadores puxar sistema de recuo para a estação para removê-lo antes que os
materiais e peças que precisam ser processadas imediatamente. Quando o material
é removido, os operadores da temporada anterior sabe que é hora de começar a
produzir saída para substituir retirado pela próxima estação. Se a produção não
é removido, os funcionários da estação anterior para seu trabalho. Isso evita
tanto sobre o defeito na produção. Ela produz apenas o suficiente, não
entendida como o que está estabelecido em um plano, mas o que os consumidores
exigem. Para melhor controlar o funcionamento do sistema, considerou-se
necessário estabelecer um mecanismo formal chamado sistema Kanban (cartão
de japonês).
Produção em pequenos lotes
Produzindo em pequenos lotes é atraente a partir de duas perspectivas. Por
um lado, ele ocupa menos espaço e menos recursos estão congelados, a
distância entre os processos podem ser reduzidos e, com isso o custo de
transporte interno entre as estações. Além disso, os níveis de estoque reduzido
torna o processo torna-se mais interdependentes, que pode detectar e
resolver problemas rapidamente.
Redução do tempo de fabricação e minimizar os tempos de entrega
Problemas de negócios receber ordens de fabricação desaparecem quando sabe a
resposta. Não economize em máquinas de produção. Trabalhamos de acordo com o
tempo de trabalho, nada mais. Tempo de conclusão reduzida (lead time)
de um produto, que consiste em quatro componentes:
- O tempo de movimento, trazendo as máquinas é reduzido, simplificando o movimento, estabelecendo rotas mais racional ou eliminando a necessidade de mover materiais.
- O tempo de espera pode ser melhorado para uma melhor programação e instalação de capacidade de produção.
- A máquina do tempo de adaptação: é muitas vezes o grande gargalo voltado para as empresas, e sua redução é um dos elementos vitais do JIT.
- O tempo de processamento pode ser reduzido diminuindo o tamanho dos lotes ou o aumento da eficiência da máquina ou operadores.
Minimizar estoque
Reduzir o tamanho do estoque também exige um bom relacionamento com
fornecedores e subcontratados, e também ajuda a reduzir consideravelmente os
custos de armazenamento (estoque).
Tolerância zero para erros
Nada deve ser feito sem a confiança necessária para fazê-lo sem defeitos,
uma vez que os defeitos tenham um custo significativo e também os defeitos têm
entregas atrasadas, e, assim, perder o sentido da filosofia JIT
Metodologia 5 (S)
A metodologia 5S é a criação de locais de trabalho organizado,
ordenado, limpo e seguro. Através da aplicação de seus conhecimentos e visa
criar uma cultura corporativa que facilita por um lado, a gestão dos recursos
da empresa, e em segundo lugar, a organização de ambientes de trabalho
diferentes, a fim de gerar uma mudança de comportamento ao impacto em aumento
de produtividade. Afeta diretamente a forma como os trabalhadores fazem seu
trabalho. Elas representam princípios básicos nomes japoneses começam com a
letra S:
1 - Seiri (organização) 2 - Sitona (ordem) 3 - Seiso (limpeza) 4 - Seiketsu
(dedicação) 5 - Shitsuke (rigor)
Zero paradas
Pretende-se que as máquinas não têm falhas, ou o tempo de inatividade na
mudança downtime de viagem, ou ferramenta.
Máquinas rápida adaptação. SMED System.
O sistema SMED (troca rápida de Dies, de preparação do sistema em
curto prazo) reduz o tempo de troca de ferramentas nas máquinas fornecendo
vantagens competitivas para a empresa. Os princípios subjacentes ao sistema são
os seguintes:
- Adaptação interna e externa separadas. A interna é aquela que é tomada quando a máquina está parada. O externo que pode ser feito com antecedência, enquanto a máquina ainda está em execução. No momento em que a máquina tenha terminado de processar um lote, é necessário que os operadores fizeram a adaptação externa, e estar preparado para realizar interna. Só esta idéia pode salvar 30-50% do tempo.
- Converter adaptação externa interna. Isto inclui assegurar que todas as condições operacionais (coleta de ferramentas, os moldes de calor, etc.) Met antes de parar a máquina.
- Simplificar todos os aspectos de adaptação. Atividades de adaptação externa pode ser melhorado organizar o local de trabalho, colocando as ferramentas de perto os funcionários lugar e executar a manutenção preventiva de máquinas. Atividades de adaptação interna pode ser reduzido, simplificando ou eliminando as configurações.
- Realizar atividades de adaptação em paralelo, ou eliminação total. Adicionar mais uma pessoa para equipamento de adaptação pode reduzir significativamente o tempo de configuração. Em muitos casos, o tempo que leva duas pessoas para fazer um trabalho é muito menor que a metade do que seria necessário um.
Para analisar objetivamente o processo de adaptação é útil para confiar a
tarefa de melhorar uma equipa em que os trabalhadores e engenheiros trabalham
em conjunto. Muitas vezes, é útil para filmar para tentar melhorar os
processos. Pode ser usado para aplicar o tempo e estudos de movimento. Uma vez
concebida a melhoria dos processos vai exigir prática e pedidos pendentes
perfeitamente.
Metodologia TPM
Manutenção Produtiva Total ( TPM, Total Productive Maintenance
) é uma adaptação de Manutenção Produtiva ocidental, que os japoneses
acrescentaram a palavra "Total" para especificar que a equipe de
produção inteira deve estar envolvido em atividades de manutenção e também
aspectos que devem ser integrados de manutenção de equipamentos, preparação de
equipamentos, qualidade, etc. tradicionalmente tratados em separado. Este
operador gera uma atmosfera de responsabilidade pela segurança e desempenho de
seu trabalho, envolvendo os trabalhadores da manutenção, induzindo-os a evitar
danos e, em última análise, envolvendo-os no objetivo mais amplo de melhoria
continuamente.
Esta abordagem de manutenção podem ser implementadas rapidamente e é
imediatamente uma redução significativa na disponibilidade não das máquinas,
enquanto diminui os níveis de erros, aumenta a produtividade e reduz os custos.
Tome um estatístico e um Controle Estatístico de Processos de
verificar regularmente a evolução e a evolução das máquinas também é parte da
TPM.
Produção uniforme
Para eliminar resíduos, sistemas de produção JIT tentar manter um fluxo de
produção uniforme. As mudanças na demanda final causar fortes variações na taxa
de produção da linha de montagem final, que multiplicou a produção de
componentes mover células. Pequenas variações na demanda pode ser absorvido sem
problemas no sistema Kanban, conforme explicado no parágrafo 3. No entanto,
mudanças bruscas acabam causando o acúmulo de estoque ou a necessidade de horas
extras para atingir metas de produção. Uma maneira de reduzir a incerteza
envolve melhorar previsões de demanda. Outra alternativa é tentar o equilíbrio,
na medida do possível, a saída ao longo do horizonte de planejamento. Ele não
está produzindo a mesma quantidade de cada produto a cada dia, mas a mistura de
pequenas quantidades de vários produtos na produção diária. Este consegue
produzir algo de cada artigo a cada dia, que é sensível às mudanças na demanda.
Ele também gerencia a estabilizar a produção de componentes, reduzindo os
níveis de estoques e apoiar o sistema pull de produção.
Qualidade na fonte. Zero defeitos
Para o sistema JIT funciona corretamente, ele precisa atingir níveis muito
elevados de qualidade. As características do sistema de promover a elevação dos
padrões. Assim, a produção em pequenos lotes permite que os operadores para
melhor detectar e identificar as causas de defeitos. O objetivo é atingir
"zero defeitos" ao que é necessário para identificar problemas de
qualidade na origem (também chamado de pedras), resolver, e nunca deixe um
produto defeituoso. Para isso, transfere a responsabilidade para a qualidade
dos inspectores para os operadores, dando-lhes o poder de exercer jidoka, o
que significa que eles têm a autoridade para parar a linha de montagem inteiro
se eles descobrem problemas de qualidade. Para promover o uso desta opção,
todos os funcionários têm acesso a um interruptor, que ativa as luzes de
emergência ou parar o processo de produção. Os problemas que surgem a cada dia
eles estão marcando, e reserva uma parte da jornada de trabalho para manutenção
preventiva. Ter tempo para planejar, construir, resolver problemas e melhorar o
ambiente de trabalho é a chave para o sucesso da produção JIT.
Redes Provider
Ter uma rede de fornecedores de confiança é vital para o sistema JIT.
Fornecedores precisam atender aos requisitos rigorosos de qualidade e que estão
localizados nas proximidades da empresa, para facilitar as entregas freqüentes
de pequenos lotes de partes ou componentes. Uma das crenças mais difundidas
sobre os sistemas JIT não eliminam a necessidade de manter estoques, mas apenas
transferi-lo para os fornecedores. Isto só é verdade se os fornecedores também
não aplicar o sistema. Se feito corretamente, pode aproveitar os benefícios de
uma demanda de seguro e estável, o aviso prévio a respeito de mudanças no
volume de produção, assistência com a engenharia e gestão e, em geral, os
benefícios derivados o encerramento relações cliente-fornecedor que
caracterizam a produção tempo. Algumas tendências recentes nas políticas dos
fornecedores são:
- Localizado próximo aos clientes.
- Usando pequenos caminhões, carga lateral, e fazer embarques conjuntos.
- Situado perto das lojas de conveniência dos clientes, armazéns ou compartilhar com outros provedores.
- Use recipientes padronizados e fazer entregas de acordo com um cronograma de entrega preciso.
- Tornando-se um fornecedor certificado e aceitar cobrar por intervalos de tempo em vez de serializado.
Melhoria Contínua
JIT de produção é um sistema prático, decorrente da tentativa de eliminar o
desperdício e racionalizar a produção através da aplicação do método de
tentativa e erro. O último elemento que a caracteriza, a melhoria contínua, é o
mais característico de todos, porque o JIT é um sistema que busca continuamente
aperfeiçoar os níveis de estoque, tempos de adaptação, os níveis de qualidade,
etc. Portanto, podemos dizer que a produção enxuta é um sistema que está em um
estado permanente de evolução, isto é, a melhoria contínua. Alguns elementos
desta melhoria contínua são:
- Inspeção visual: ela tem a ver com recursos de organização envolvidos no sistema de produção, de modo a garantir que os problemas são percebidos mais facilmente e fazer os trabalhadores mais conscientes do seu ambiente de trabalho. Visibilidade exige a manutenção de um ambiente de trabalho limpo e arrumado, onde os objetos inúteis são removidas e fixos locais são atribuídas a objetos úteis (materiais, peças ou ferramentas), e os trabalhadores lidar com equipamentos cuidado escrupuloso e ferramentas, bem como o próprio espaço em que o trabalho se desenvolve.
- Poka-Yoke : Este conceito refere-se a mecanismos ou dispositivos simples que evitam a ocorrência de problemas. Assim, as máquinas que parar automaticamente depois de produzir um determinado número de unidades, ou sensores que impedem a introdução de muitos itens em um pacote, são exemplos de poka-yoke.
- Participação total do empregado, a melhoria contínua é uma questão que pode ser deixada para um departamento ou uma comissão de peritos. Para alcançar este objetivo é necessário o pleno envolvimento dos funcionários. A essência de um sistema JIT de sucesso reside na vontade dos trabalhadores para identificar problemas de qualidade, para parar a produção quando necessário, e fornecer idéias para melhorias, analisar processos, executar várias funções e modificar suas rotinas de trabalho. Para alcançar altos níveis de participação, as empresas devem adaptar sua cultura corporativa e criar expectativas de envolvimento. Este exige que os funcionários treinamento em técnicas para resolver problemas, e dar-lhes a oportunidade de implementá-las. Ele deve, se quiser que o fluxo interrompido de idéias, aplique uma proporção significativa das idéias que estão contribuindo.
Princípios da melhoria contínua: Os princípios a seguir pode ser útil
para iniciar ou avançar no esforço de melhoria contínua:
- Criar uma mentalidade de melhoria. Negando o status quo. Pense positivo e não negativo. As desculpas não se aplicam.
- Tente novamente e mais uma vez: não buscar a perfeição na primeira vez. Pequenas melhorias são a base dos grandes. Agir e depois de avaliar os resultados. Corrigir erros assim que eles dizem.
- Pensar, não "adquirir" melhorias, questionando por que os problemas na medida do necessário.
- Trabalhar em equipes. Muitas vezes, a criatividade de 10 pessoas pode superar o conhecimento de um único indivíduo.
- Supondo-se que a melhoria não tem limites. Que nunca será satisfeito. Acostumado a procurar melhores maneiras de fazer as coisas.
Kanban
Kanban (japonês: kanban, geralmente escritos em kanji em katakana看板eカンバンonde
kan,看カンsignifica
"visual", proibição e,板
バンsignifica "cartão"
ou "board") é um termo que é usado no mundo de fabricação para
identificar cartões que estão ligados a produtos intermédios ou finais de uma
linha de produção. O ato cartões como testemunha do processo kanban para
produção é o código de barras de um produto, e assim identificar o produto pelo
seu tamanho, forma, cor, objeto, etc. ....
Kaizen
O método envolve apenas no tempo necessário inovar para melhorar a
produtividade, chamada Kaizen , o conceito de melhoria contínua, envolvendo todos os
funcionários. É um processo gradual e lento. Muito se espera dos gestores e
trabalhadores, mas também leva em conta as suas opiniões e também tomar
decisões.
Nenhum comentário:
Postar um comentário