O estoque
se destaca como sendo um item alvo para redução de custos, não apenas pela sua relevância
dentro do custo total frente à margem das empresas, mas principalmente, pelo valor
imobilizado nesta conta do ativo o que afeta diretamente o retorno sobre o
capital dos acionistas.
Os
gerentes de logística e de operações constantemente se deparam com a
necessidade de reduzir estoques, sem prejudicar o nível de serviço, tarefa
aparentemente impossível por contrariar o ensinamento base da logística,
relativo aos trade-offs entre os custos das atividades e o nível de serviço.
Custo da
Venda Perdida
A perda de
venda devido à falta de produto para atender a demanda prejudica uma das principais
dimensões do serviço logístico, a disponibilidade. Entre a série de
complicações decorrentes da falta de produto pode-se destacar o resultado
negativo para marca e a perda de fidelidade dos clientes, que acabam recorrendo
a outras marcas e produtos substitutos. Este resultado poderia ser avaliado
como um possível custo da venda perdida, mas isto exigiria uma parcela de
arbítrio na sua mensuração. Uma maneira conservadora de avaliar este custo, desconsiderando
as questões relativas à imagem da marca e a fidelidade do cliente, é avaliar exclusivamente
o prejuízo relativo a não venda do produto pela sua indisponibilidade.
Voltando
ao conceito de custo de oportunidade, a alternativa à venda perdida seria ter o
produto e com isto realizar a venda.
Neste caso,
a empresa teria uma receita referente ao preço do item, mas em compensação também
incorreria em todos os custos variáveis para disponibilizar o produto para
venda. Esta diferença entre o preço de venda e a parcela variável dos custos de
um produto é denominada margem de contribuição unitária do produto (MCU). É
importante notar que a MCU difere do lucro
unitário, uma vez que esta despreza todos os custos fixos, considerados
irrelevantes a este tipo de análise por ocorrerem independentemente da
realização da venda.
Assim, o
custo de oportunidade unitário da venda perdida devido à falta de um produto é igual
à sua MCU, ainda desconsiderando as questões relativas à falha do serviço e
repercussão na imagem da marca que podem ser avaliadas com mais exatidão por
outros indicadores de performance não ligados a custos, como a frequência da
ruptura de estoque, a disponibilidade média, o número de dias com stock out
etc.
Relação
entre o custo do excesso e o custo da falta
O custo do
excesso considera os custos referentes à sobra de uma unidade em estoque, por isto
é equivalente ao custo de manter um item em estoque. Já o custo da falta
corresponde ao caso inverso, sendo equivalente ao custo da venda perdida.
O
trade-off entre o custo do excesso e o custo da falta é chave para
parametrização de qualquer modelo de gestão de estoque, independente do método
adotado. Quanto maior for o custo de excesso de um produto em relação ao custo
da falta, menor deve ser o estoque de segurança para atender as possíveis
variações de vendas e falhas de suprimento ou de produção.
Em
contrapartida, quanto menor for o custo do excesso em relação ao custo da
falta, maior deve ser o estoque de
segurança do produto para se prevenir das possíveis incertezas. Como resultado desta
relação à meta de disponibilidade de produto deve variar de acordo com a
relação entre o custo unitário financeiro de estoque e a MCU do produto.
As
indústrias com alta parcela de custos fixos e pequena parcela de custos
variáveis tem um custo do excesso baixo em relação ao custo da falta, pois o
custo do excesso a rigor deve ser calculado com base na parcela variável dos
custos dos produtos. Ao mesmo tempo, quanto menor a parcela de custo variável
maior tende a ser a MCU, já que esta representa o preço menos os custos
variáveis e, portanto, maior o custo da falta. Indústrias com alto custo fixo e
baixo custo variável, como as siderúrgicas, normalmente no curto prazo produzem
a toda capacidade estocando o excedente ou destinando-o a exportação, pois o
custo do excesso se torna bastante baixo no curto prazo.
Ao
comparar as empresas industriais com o varejo, ou com os atacadistas, ou com os
distribuidores percebe-se que nas indústrias de forma geral os custos fixos
assumem uma parcela significativa do CPV
em detrimento da parcela de custo variável. Já no varejo, assim como nos atacados
e distribuidores, a situação é bastante diferente, pois o CMV (custo da
mercadoria vendida) é normalmente quase todo composto por custos variáveis.
Assim as
empresas mais da ponta da cadeia de suprimentos, próximas ao consumidor, como os
atacadistas, distribuidores e varejistas tendem a ter um custo do excesso,
bastante expressivo em relação ao custo da falta, quando comparado às
indústrias.
Para
tornar este conceito mais claro, pode-se recorrer a um exemplo hipotético no
qual uma indústria e um varejo comercializam entre si apenas um produto.
Supondo que o custo unitário da fábrica fosse de R$10,00 (sendo R$ 6,00
referente aos custos fixos e R$ 4,00 referente aos custos variáveis) e esta
vendesse o produto ao varejo por R$ 12,00 que, por sua vez, vendesse ao
consumidor por R$ 14,00. Considerando uma taxa de oportunidade de capital de
2,5% a.m. para ambas as empresas e que o excesso de estoque pudesse ser vendido
apenas no mês seguinte, ter-se-ia os seguintes resultados.
• Na
indústria
• Custo
da falta = 12,00 - 4,00 = R$ 8,00
• Custo
do excesso = 4,00*0,025 = R$ 0,10
O custo da
falta seria 80 vezes maior que o custo do excesso
• No
varejo
• Custo
da falta = 14,00 - 12,00 = R$ 2,00
• Custo
do excesso = 12,00 x 0,025 = R$ 0,30
O custo da
falta, neste caso, seria cerca de 6,6 vezes maior que o custo do excesso,
embora em termos absolutos esta diferença seja significativa, em termos
relativos ela seria 12 vezes menor que na indústria.
A grande
diferença na relação entre os custos de oportunidade do estoque - excesso e
falta - nos diferentes elos da cadeia de suprimento têm uma influência direta
na política de estoque de cada uma destas empresas. As indústrias normalmente
têm a sua produção mais voltada para estoque, admitindo um estoque de segurança
que cubra parte das suas incertezas, viabilizando uma alta disponibilidade. Em
contrapartida, o varejo opera com um estoque de segurança na maioria das vezes
menor, não apenas por causa da maior preocupação com alto giro – obtido através
do baixo nível de estoque -, como também pela menor importância dada às
eventuais faltas de produto. Mesmo porque, o varejo tem uma maior velocidade de
resposta para repor os itens em stock out.
A
tendência de centralização dos estoques do varejo que reduzem o efeito da
variabilidade da demanda aliado aos programas de reposição contínua tem
permitido uma redução significativa nos níveis de estoque. Além disto, a alta
disponibilidade de produtos da indústria mais preocupada com a disponibilidade
também ajuda o ressuprimento do varejo, evitando a falta de produtos.
É claro
que alguns produtos importantes de grandes marcas servem de
"chamariz" para o varejo, além disto, a falta destes itens pode
implicar na perda da fidelidade de clientes por parte do varejo. Assim, diante
desta situação a dimensão da disponibilidade ganha uma maior importância frente
ao custo de estoque.
Uma das
principais funções dos diretores e gerentes de logística é conciliar o
interesse da área financeira de reduzir estoques para minimizar custos e
maximizar o retorno com o interesse da área comercial de maximizar a
disponibilidade de produto. Muitos programas e práticas gerenciais foram e
continuam a ser desenvolvidos e implementados para reduzir os níveis de estoque
sem comprometer o nível de serviço. No entanto, enquanto houver estoque, continuará
existindo a necessidade de mensurar o seu custo e avaliar o seu trade-off com a
disponibilidade de produto.
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