segunda-feira, 13 de agosto de 2012

Redução de Custos - Abordagem Estratégica

A sua empresa está apta para o crescimento? Muitas empresas hoje não estão. O modo como gerem custos e programam os seus recursos mais estratégicos está impedindo a expansão que necessitam. Mas eles não percebem isso - pelo menos não ainda. 
Para ter certeza, muitas dessas empresas estão em melhor forma financeira hoje do que esteve em muito tempo. Tendo implementado o corte de custos e programas de austeridade durante a recessão, eles têm balanços relativamente saudáveis ​​e reservas consideráveis ​​de capital de giro. Eles reforçaram a sua capacidade de crises climáticas e melhorou sua produtividade de maneira que poderiam durar anos. Todas essas ações de reestruturação foram necessárias para a sobrevivência, entre 2008 e 2011. 

Mas, como eles mudaram o foco do lado dos custos da contabilidade para o lado das receitas, procurando maneiras de avançar para além do corte de custos - entrar em novos mercados, comercializando produtos e serviços inovadores, oferecendo propostas de valor mais atraente ao cliente - essas empresas estão estrategicamente e financeiramente fora de forma. Eles não fizeram as escolhas difíceis envolvidas em canalizar investimentos para os recursos que são necessários mais e desenfatizar ou eliminar suas outras despesas. 

Como você pode dizer se sua empresa está apta para o crescimento? Aqui está um simples, três perguntas de diagnóstico:
  • Você tem prioridades claras, com foco no crescimento estratégico, que dirigem seus investimentos?
  • Os seus custos alinhados com as prioridades? Em outras palavras, você implanta seus recursos em direção a eles de forma eficiente e eficaz?
  • A sua organização está configurado para permitir-lhe atingir essas prioridades?
A maneira mais fácil responder a essas perguntas é imaginar o contrário.

Se você não tem prioridades claras de crescimento, existem vários sinais de alerta. Você tem tantas iniciativas que não se pode lembrar-se de todas elas. Seus executivos irão a várias reuniões sobre assuntos não relacionados a cada dia. Instado a citar os recursos mais importantes que sua empresa tem (as coisas que ele faz bem), ou como eles se relacionam com seus objetivos estratégicos, diferentes líderes dão respostas diferentes. Suas melhores pessoas estão trabalhando em tantos programas e projetos, eles estão se extinguindo. Enquanto isso, você está sub-investindo em algumas áreas - que podem incluir partes de R & D, desenvolvimento de mercado e experiência do cliente - onde você poderia construir uma vantagem distintiva contra seus concorrentes. 

Se os seus custos não são implantados de forma adequada, que também é dolorosamente evidente - especialmente na quantidade que você gasta em partes não essenciais. Os níveis de pessoal em diferentes partes da organização estão fora de sincronia, por exemplo, você pode ter o dobro de pessoas contando os dinheiros como vendedores e trazê-la dentro suas mais prioritárias iniciativas vacilarem porque os seus investimentos não recebem a devida atenção, enquanto legado programas com muito pouco impacto continuará a ser financiado. Cada função desenvolve uma agenda de excelência profissional, que se esforça para ser "best in class", não importa a que custo. Orçamento anual de cada departamento é calculado como "o do ano passado, mais de 3 por cento." De vez em quando, em momentos de alta pressão, você institui em toda-a-borda de corte de custos com programas que forçam as empresas a reduzir temporariamente a sobrecarga, mas todos sabe que não fará qualquer diferença a longo prazo. 

Se você não tem uma organização bem elaborada, que é evidente também. Você não é ágil o suficiente para mover-se rapidamente, ou alinhados o suficiente para trabalhar em harmonia. Leva uma semana para obter uma cotação de venda aprovado, enquanto a concorrência ganha o negócio. A informação não está prontamente disponível para as pessoas que dela necessitam. Gerentes supervisionam menos de quatro funcionários, em média, e chegar longe demais envolvidos no trabalho dos seus subordinados. Incentivos (como bônus e rankings) motivar as pessoas de maneira que realmente põem em causa os comportamentos necessários para alcançar as prioridades de crescimento da empresa afirmo - por exemplo, as pessoas colocam relatórios internos à frente da resposta ao cliente. Você tem "sombra" de RH, finanças, e as equipes de TI surgindo em locais fora de sua organização de serviços compartilhados. Como a maioria das sugestões é rejeitada, as pessoas ficam com medo de assumir riscos calculados - e que impeça o crescimento ou mais inovadoras economias orientadas a ideias.

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