Quanto maior o custo adicional (monetário ou não) associado
a mudança de fornecedor, menor a sensibilidade dos compradores em relação ao
preço. Quando companhias aéreas adquirem aeronaves de um fornecedor (por
exemplo, a Boeing), precisam investir em treinamento de mecânicos e em estoques
de peças. Assim, no momento de adquirir novas aeronaves, relutam em comprar de
outro fornecedor (por exemplo, a Airbus), devido ao novo custo com treinamento
e peças. No Brasil, por exemplo, a Azul Linhas Aéreas mantém uma linha de
aeronaves padronizadas, do mesmo modelo, buscando maior eficiência a redução de
custos. Nesses casos, seria preciso uma oferta muito atrativa para induzir à
troca de fornecedor. As empresas aéreas se protegem contra um possível
comportamento oportunista dos montadores de aeronaves negociando, antes da
assinatura do primeiro contrato, os termos e condições de futuros reajustes de
preços e de condições de fornecimento.
A INFLUÊNCIA DOS
CUSTOS DE MUDANÇA NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
De acordo com a exposição efetuada, é possível concluir, que
o cliente tende a estar motivado para manter os atuais relacionamentos,
sobretudo, quando o estabelecimento de um novo relacionamento implica a perda
de determinados investimentos num dado relacionamento e a realização de outros
em termos de tempo, esforço e dinheiro. Este fenómeno constitui uma “barreira”
significativa à mudança de fornecedor, quando muitas vezes o cliente está
insatisfeito com o atual. Em sintonia com esta visão estão Jones, Mothersbaugh
e Beatty (2002). Segundo estes investigadores, estas “barreiras” podem conduzir
à frustração e um sentimento de “prisão” por parte dos clientes quando estão
insatisfeitos. Por isso, quando tal acontece, existe uma elevada propensão dos
clientes exteriorizarem a sua insatisfação, transmitindo o seu descontentamento
à sua rede de conhecimentos. Contudo, quando os custos “perdidos” são mais elevados,
há uma tendência para o encorajamento de um “passa-palavra” construtivo e direcionado
para os funcionários do fornecedor. Este fato acontece devido à elevada
associação entre os custos “perdidos” e as percepções de laços interpessoais,
que originam sentimentos de maior confiança por parte do consumidor, e
simultaneamente, um maior desejo de salvar a relação. Para Lam, Shankar e
Murthy (2004), os custos de mudança também têm um efeito positivo nas recomendações
do fornecedor junto de potenciais clientes. Para estes autores, este efeito
pode estar relacionado com a ligação entre os custos de mudança e os benefícios
específicos para o relacionamento entre o fornecedor e os seus clientes. Burnham,
Frels e Mahajan (2003) explicam que os custos de mudança têm um efeito inibidor
dos cliente sem relação a uma posição de mudança face a um incidente de
insatisfação. Segundo estes investigadores, não há evidências de correlações
entre custos de mudança e a satisfação dos clientes. No entanto, os custos de
mudança são uma “ferramenta” preciosa para lutar contra a perda de clientes
satisfeitos. Por isso, “As empresas devem procurar,
simultaneamente, aumentar os custos de mudança do cliente e melhorar a sua
satisfação” (p.120). Lee, Lee e Feick (2001) consideram que o impacto
dos custos de mudança na relação entre satisfação e fidelização é afetado pela
estrutura de mercado. Em consonância com outros trabalhos realizados
(Cf.Colgate e Lang, 2001), acrescentam que um cliente insatisfeito com baixos
custos de mudança e, ao mesmo tempo, sem qualquer alternativa, não muda. Para
estes autores, os custos de mudança são relevantes quando existem alternativas
de fornecimento viáveis num dado mercado. Por outro lado, são da opinião que se
podem encontrar poucos falsos fiéis, quando os custos de mudança são baixos e o
nível de insatisfação é elevado. No entanto, salientam que se podem encontrar
muitos clientes satisfeitos que se tornam infiéis devido aos baixos custos de
mudança. Em contraste, expõem que se os custos de mudança são altos, é possível
encontrar muitos falsos fiéis, mesmo que insatisfeitos. Aydin, Ozer e Arasil
(2005) mencionam que quando os custos de mudança aumentam, os consumidores estendem
a tornarem-se mais fiéis e menos sensíveis ao nível de satisfação.
Na maior
parte dos estudos realizados por esta equipe, a relação entre a fidelização do
cliente e a satisfação foi mais forte em segmentos com custos de mudança mais
elevados.
Os resultados mostram também que o efeito da satisfação na
fidelização é menor quando os custos de mudança percebidos pelos clientes são
mais elevados. Por outras palavras, pode-se afirmar que os custos de mudança
reduzem a sensibilidade dos clientes relativamente aos níveis de satisfação.
Ora, infere-se do conjunto de asserções que os custos de mudança são um fator
que afeta diretamente a fidelização dos clientes e tem um efeito moderador na sua
satisfação. Em geral, quase todos os investigadores desta matéria são da
opinião que os custos de mudança podem ser vistos como estratégias importantes
para promover a fidelização de clientes. (Cf. Lam, Shankar eMurthy, 2004;
Burnham, Frels e Mahajan, 2003; Jones, Mothersbaugh e Beatty, 2000; Lee, Lee e
Feick,2001; Yanamandram e White, 2006). Contudo, Burnham, Frels e Mahajan
(2003) alertam para o fato dos custos de mudança percepcionados pelo cliente
terem um efeito pernicioso no momento da compra, na medida em que os clientes
evitam relacionamentos com empresas que impõem custos de mudança (ex. fecho de
um contrato de fornecimento). Por outro lado, referem que os clientes
insatisfeitos numa relação de fornecimento procuram formas de abandonar os relacionamentos
com as empresas que criam as restrições. Com efeito, os custos de mudança
percebidos devem ser reduzidos quando o objetivo é atrair novos clientes e as
suas percepções devem ser ampliadas, de forma a criar mais valor nas
experiências dos clientes, quando o objetivo é fidelizar os atuais. De acordo
com a perspectiva anterior, Jones, Mothersbaugh e Beatty (2002) manifestam que
as empresas devem procurar aumentar as percepções dos custos de mudança
existentes, no desenvolvimento de uma estratégia de fidelização de clientes.
Porém, os custos de mudança percepcionados pelos clientes deverão ser no sentido
de dar mais ênfase ao “serviço aumentado” (ex. desenvolvimento de um tratamento
especial) e a ações de comunicação que expressem o risco de mudança de
fornecedor, nomeadamente, relacionadas com a perda de benefícios por abandonar
o atual fornecedor, o tempo e o esforço necessário para a adaptação a um novo,
etc... Outros autores são da mesma opinião (Cf. Lee, Lee e Feick, 2001), referindo
que o desenvolvimento de um programa de satisfação do cliente deve ser
acompanhado com um programa de custos de mudança, com o objetivo de detectar e
prevenir comportamentos de mudança. Por isso, com base na análise das mudanças
em termos de volume de consumo e padrões de utilização, a empresa pode fornecer
incentivos apropriados, introduzindo custos de mudança mais elevados. Por outro
lado, realçam que quando os custos de mudança atingem um patamar claramente
proibitivo à mudança, é desejável a implementação de um programa que aumente os
benefícios para os consumidores.
CONCLUSÃO
Ao longo deste trabalho, procurou-se compreender as razões
dos clientes não mudarem de fornecedor, através da identificação e explicação
da importância das variáveis que contribuem para a retenção de clientes como
também da compreensão da sua correlação e do modo como reciprocamente se influenciam.
Com base na revisão de literatura desenvolvida, é então possível constatar que
investigações mais recentes demonstram que fatores outrora negligenciados se
tornam determinantes num processo de fidelização mais eficiente. Em contraste
com estudos realizados anteriormente, as variáveis fidelização, satisfação e
custos de mudança estão fortemente inter-relacionadas. Deste modo, o impacto
das variáveis satisfação e custos de mudança na fidelização de clientes, não
pode ser entendido de uma forma estanque e separado. Conforme foi possível
compreender, os custos de mudança podem contribuir para um aumento da
satisfação dos clientes e podem, simultaneamente, atenuar o efeito de menores
níveis de satisfação na atitude e fidelização dos mesmos. Com efeito, é
recomendável que as organizações utilizemos custos de mudança, não só para
promoverem uma maior fidelização e consumo dos atuais clientes, como também
para os desincentivarem a alterar as suas relações de fornecimento face à
entrada de um novo concorrente ou ao desenvolvimento de uma estratégia da
concorrência agressiva. As investigações desenvolvidas refutam o carácter
unidimensional dos custos de mudança e esclarecem a sua própria concepção e
diferenças. Mais ainda, reconhecem as diferentes consequências das várias dimensões
dos custos de mudança e a importância de um tratamento diferenciado das mesmas
numa gestão mais eficiente da fidelização de clientes. No entanto, apresentam
“janelas” de oportunidade para futuras investigações. Dada a escassez de estudos
efetuados neste âmbito, é importante, por um lado, continuar a corroborar as
constatações encontradas nos trabalhos de investigação desenvolvidos noutros setores
de atividade econômica, em particular, nos relacionamentos empresariais em
mercados de consumo. Por outro lado, é fundamental que a comunidade científica
explique como é possível estruturar um programa de fidelização que tome em
consideração as várias dimensões dos custos de mudança, isto é, os seus
estímulos positivos e negativos, como também, esclareça a ponderação que deverá
ter cada uma destas dimensões no programa, em função do nível de satisfação e
de fidelização dos clientes. Uma melhor compreensão da composição do “mix” dos
custos de mudança em função destas duas variáveis parece-nos essencial para que
as organizações possam desenvolver programas de fidelização mais eficientes.
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